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Ein Besuch bei IKEA

„Seit ich bei IKEA arbeite, habe ich mir an keinem einzigen Tag mehr Gedanken darüber gemacht, dass ich als Frau in irgendeiner Form berufliche Nachteile haben könnte.“

Karin Reuchlen sagt diesen Satz nicht einfach so. Sie sagt ihn mit festem Blick und großer Überzeugung. Sie meint es ernst. Und sie kennt es auch anders. Bevor sie vor 15 Jahren als Store Managerin zum bekannten Einrichtungskonzern mit schwedischen Wurzeln kam, war sie in gleicher Position für ein anderes, großes Handelsunternehmen tätig gewesen – als eine von zwei Frauen unter 58 Männern. „Da war das Geschlecht immer irgendwie Thema und ich als Frau stets in einer besonderen Rolle.“ Anders die Situation bei IKEA Deutschland: Die allgemeine Verteilung der Geschlechter – 58 Prozent Frauen und 42 Prozent Männer – spiegelt sich ganz ähnlich auch auf der Führungsebene wider.

Unbewussten Vorurteilen die Stirn bieten

Also alles gut in puncto Geschlechtergerechtigkeit? „Ja, und man muss immer am Ball bleiben“, sagt Nicole Peper, People & Culture Managerin in Deutschland, und führt gleich ein Beispiel an. Beim jährlich stattfindenden „Talent Review“, bei dem erfahrene Führungskräfte einschätzen, welche Personen das Potenzial haben, zukünftig einen Store zu leiten, hatte sich vor einiger Zeit eine eher einseitige Verteilung ergeben: Viele der Auserwählten waren männlich, mittleren Alters und deutscher Herkunft. „Wir haben den Prozess dann einfach mal umgedreht und alle Beschäftigten gebeten, uns mitzuteilen, wer bei sich selbst das Potenzial sieht, einen Store zu leiten.“ Ergebnis: Frauen und Männer genau gleich verteilt, außerdem 50 Prozent nichtdeutscher Herkunft und alle unter 30. Mit diesem Unterschied zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung haben sich die Führungskräfte anschließend auseinandergesetzt. „Das war schon herausfordernd, aber auch eine spannende Erkenntnis. Um weiter zu sensibilisieren, werden wir allen Führungskräften in Kürze ein Training zu unbewussten Vorurteilen anbieten“, sagt Nicole Peper.

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Vorurteilen ist Amatul bei IKEA bislang nicht begegnet. Die junge Frau aus Pakistan, die vor sechs Jahren ganz alleine nach Deutschland flüchtete, trägt aus religiösen Gründen ein Kopftuch – auch bei der Arbeit. Im Store in Frankfurt Nieder-Eschbach, wo sie Ende 2021 im Rahmen der Unternehmensinitiative „Perspektiven stärken“ zusammen mit anderen geflüchteten Frauen ein zweimonatiges Praktikum absolvierte, war das – anders als an vorherigen Arbeitsplätzen in Deutschland – kein Thema. Weder unter Kolleginnen und Kollegen, noch im Kontakt zu Kundinnen und Kunden. Für Janina Schäfer, Unit People & Culture Managerin in Frankfurt Nieder- Eschbach, ist das wenig überraschend. Sie hat gemeinsam mit ihrem Team die Frauen betreut, arbeitet selbst seit 17 Jahren in verschiedenen Funktionen bei IKEA und seit drei Jahren im Nieder-Eschbacher Store. Im 400-köpfigen Team seien Menschen aus beinahe 40 Nationen, erzählt sie. „Das spiegelt genau das Bild unter unseren Kundinnen und Kunden. Und für die ist es mitunter ein echter Vorteil, auf Wunsch auch in der Muttersprache beraten zu werden.“ Um das zu erleichtern, zeigen die Beschäftigten auf ihrem Namensschild, welche Sprachen sie sprechen.

Einen Beitrag zum Gemeinwohl leisten

Der Kundennutzen sei aber nicht ausschlaggebend für das Engagement von IKEA für geflüchtete Menschen und viele andere Initiativen, sagt Detlev Blenk. „Wir verstehen uns als humanistisches Unternehmen und sind sehr daran interessiert, einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten“, erklärt der Manager für Equality, Diversity & Inclusion. Er führt das zurück auf eine Haltung, die er vielfach unter den Menschen in Småland, der schwedischen Provinz, aus der Unternehmensgründer Ingvar Kamprad stammt, wahrgenommen hat: „Denke nicht, dass du etwas Besseres bist. Wir sind alle gleich und haben gemeinsame Rechte“, fasst er sie in Worte. Das gelte auch für die sexuelle Orientierung der Menschen. Schon in den 80er-Jahren habe das Unternehmen bewusst schwule Männer in seine Kampagnen integriert. Heute zeige man beim „IDAHOTB“-Tag weltweit an allen Standorten Flagge für die Menschenrechte. „Das bringt uns viel Sympathie ein und inspiriert andere, es uns gleichzutun“, sagt Nicole Peper.

„Auch sprechen wir bereits in den Vorstellungsgesprächen über die Haltung und Wertvorstellungen, um sicherzustellen, dass beide Seiten zueinander passen.“

Zum Unternehmen passen heute ganz selbstverständlich auch Menschen, die man in der Vergangenheit weniger auf dem Schirm gehabt hat, beispielsweise Personen mit Behinderungen oder eben auch Geflüchtete. Letzteren will das Unternehmen mit Sprachkursen, Praktika und Unterstützung bei Behördengängen einen Einstieg in die Arbeitswelt ermöglichen und so einen Beitrag zur Integration leisten. Bis zu 300 geflüchtete Menschen können bis 2023 am entsprechenden Programm teilnehmen. Das kann durchaus auch ein Vorteil sein im sich zuspitzenden Wettbewerb um die Talente. „Natürlich würden wir uns freuen, wenn sich am Ende auch alle für einen Job bei uns entscheiden. Aber das ist nicht das Ziel und auch nicht zu erwarten“, sagt Jenny Ärlemalm, Projektleiterin der Refugee Initiative bei IKEA. Immerhin: Amatul ist tatsächlich begeistert an Bord geblieben. „Ich war von Anfang an überrascht, wie freundlich und hilfsbereit hier alle sind. Ich bin so liebevoll behandelt worden und musste nie Angst haben, wenn ich mal eine Frage gestellt habe. Das war in vorherigen Jobs auch schon mal anders.“ Anknüpfend an das Praktikum hat sie bis zum Beginn der Ausbildung in Teilzeit im Verkauf des Stores in Nieder-Eschbach gearbeitet. Seit August ist sie nun offiziell eine von rund 170 neuen Auszubildenden bei IKEA Deutschland oder eine von sechs neuen Auszubildenden in Frankfurt Nieder- Eschbach.

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Jede Generation trägt zum Erfolg bei

Auch im Berufsleben von Karin Reuchlen hat sich einiges getan. Nach vielen Jahren als Store Managerin kümmert sie sich seit Ende 2021 als Projektleiterin um „Age Diversity“ bei IKEA. Dabei steht nicht eine konkrete Altersgruppe im Fokus, vielmehr will das Unternehmen allen Generationen gerecht werden.

„Unser Ziel ist es, dass sich die Menschen in den unterschiedlichsten Lebensphasen wohl und aufgehoben bei uns fühlen. Jede Generation kann zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Ihre Rahmenbedingungen und ihre Bedürfnisse sind dabei höchst unterschiedlich. Das angemessen zu berücksichtigen, ist eine große Herausforderung“, sagt Karin Reuchlen. In der Umsetzung sieht sie einerseits sogenannte „long runs“, überwiegend strukturelle Maßnahmen, die einen gewissen Vorlauf und auch Absprachen mit Betriebsräten und anderen Gremien erfordern. Ein Beispiel dafür ist die Flexibilisierung von Arbeitszeiten.

Andererseits gibt es erfreulicherweise auch „quick wins“, schnelle und einfach zu organisierende Veränderungen, die durchaus einen beachtlichen Effekt haben können. „Wir haben beispielsweise festgestellt, dass junge Menschen, die sich hier um einen Ausbildungsplatz bewerben, in den Vorstellungsgesprächen mit deutlich älteren Recruitern und Führungskräften recht lange brauchen, bis sie auftauen“, erzählt die Personalmanagerin Nicole Peper. „Um das Eis schneller zu brechen, nimmt nun jeweils ein Mitglied unserer Jugend- und Auszubildendenvertretung an den Gesprächen teil.“ Auf der anderen Seite denke man auch darüber nach, wie man älteren Bewerbern im Bewerbungsprozess besser gerecht werden könne. Und klar sei ebenfalls: Die Stellenanzeigen des Unternehmens sollen künftig den Aspekt „Age Diversity“ berücksichtigen. Keine Frage: Man hat sich viel vorgenommen im Hause IKEA.

Interview mit Simona Scarpaleggia

Zur Person: Die Römerin Simona Scarpaleggia war nach einer Karriere bei IKEA in Italien von 2010 bis 2019 Geschäftsführerin von IKEA in der Schweiz. Heute berät sie zahlreiche internationale Unternehmen bei deren Streben nach mehr Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit. Seit März 2020 ist sie Mitglied im Aufsichtsrat der Hornbach Holding.

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„Es sind Maßnahmen, die Frauen und Männern gleichermaßen zugutekommen“

Simona Scarpaleggia: Ja, das ist schon eine Art Lebensaufgabe für mich geworden. Ich konnte in meinem Berufsleben früh beobachten, dass zwar viele Kolleginnen ins Unternehmen kommen, aber eben kaum eine von ihnen Karriere macht, obwohl sie kompetent und erfolgreich sind. Das habe ich als ungerecht empfunden und zugleich als großen Verlust – für die Unternehmen und auch für die Gesellschaft. Ich habe das hinterfragt und eine Reihe von Hindernissen gefunden: kulturelle, ökonomische und auch organisatorische. Je weiter ich beruflich kam, desto mehr habe ich mich damit beschäftigt, was ich als Managerin tun kann, um einen Teil dieser Hindernisse abzubauen.

In italienischen Unternehmen war es lange Zeit üblich, wichtige Meetings am Nachmittag beginnen zu lassen. Die Manager kamen dann oft erst am späteren Abend heim. Für viele Kolleginnen, insbesondere mit Familie und Kindern, ist das ein großes Hindernis. Als ich selbst in der Position war, die Regeln zu ändern, habe ich festgelegt, dass Meetings um 10 Uhr am Vormittag starten und spätestens um 16 Uhr beendet werden. Die Termine wurden sehr gut vorbereitet und sie waren auch sehr produktiv. Das hat letztlich sogar die Skeptiker überzeugt.

Als ich 2010 in die Schweiz kam, waren 62 Prozent der Beschäftigten bei IKEA Frauen, aber im mittleren Management betrug ihr Anteil nur 15 Prozent. Wir haben das genau gemessen und uns dann Ziele gesetzt. Tatsächlich haben sich viele Maßnahmen, die wir ergriffen haben, in kürzester Zeit herumgesprochen. Unser Ansehen als Arbeitgeber wuchs erheblich und bescherte uns echte Vorteile beim Werben um die besten Talente. Auch die Marke IKEA hat davon nachweislich profitiert. Genauso wichtig war aber, dass unsere Maßnahmen Frauen und Männern gleichermaßen zugutekamen. Viele Männer haben gerne die Option genutzt, in Teilzeit als Führungskraft zu arbeiten. Auch Remote Working – heute in aller Munde – wurde schon vor zehn Jahren bei uns begeistert von weiblichen und männlichen Kollegen angenommen. Außerdem haben wir dafür gesorgt, dass die gleiche Arbeit auch gleich bezahlt wird, unabhängig vom Geschlecht. All diese Maßnahmen haben die Zufriedenheit im Unternehmen stark gesteigert und auch einen wichtigen Beitrag zu den sehr guten wirtschaftlichen Ergebnissen geleistet.

Zuerst messen wir die Situation auf allen Ebenen des Unternehmens, schauen uns etwa die Repräsentanz in verschiedenen Führungsbereichen an und werten Gehaltsentwicklungen aus. Dann erarbeiten wir mögliche Lösungswege. Die Unternehmensführung entscheidet schließlich, welche Lücken geschlossen und welche Maßnahmen dazu umgesetzt werden sollen. Ob das Unternehmen dabei konsequent vorgeht und seine selbst gesteckten Ziele erreicht, wird wiederum von einer unabhängigen Zertifizierungsstelle und ihren Wirtschaftsprüfern in regelmäßigen Abständen evaluiert.

Natürlich ist es ideal und auch nachhaltiger, wenn sich die Unternehmen eigene Ziele setzen. Auf der anderen Seite zeigen uns die Statistiken ganz deutlich, dass sich überall dort, wo Quoten eingeführt wurden, die Situation schneller und besser entwickelt hat. Und dann möchte ich den Blickwinkel gern etwas weiten: In der Berichterstattung ist meistens die Rede von einer ‚Frauenquote‘, in Italien sprechen die Medien gar von einer ‚rosa Quote‘. Dabei ist die Quote eine Art Sicherungsmechanismus für beide Geschlechter. Sie schützt das jeweils unterrepräsentierte Geschlecht – unabhängig davon, ob das nun Frauen oder Männer sind.

Zunächst hat uns Corona leider etwas Wind aus den Segeln genommen. Viele Meetings konnten nicht persönlich stattfinden. Im vergangenen Jahr bin ich dann bei HORNBACH gebeten worden, in einer Vorstandssitzung über Diversity und Inklusion zu sprechen und von meinen Erfahrungen zu berichten. Im Anschluss an diese Präsentation hatte ich zum gleichen Thema einen Austausch mit den HR-Leitern aus allen Regionen. Und dann wird im Unternehmen ja auch intensiv an den ESG- bzw. Nachhaltigkeitszielen gearbeitet. Das verfolge ich interessiert und das unterstütze ich auch sehr gerne mit Hinweisen und Anregungen.

Vielen Dank für das Gespräch!

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